Разработка положения карьерного роста сотрудника на примере. Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО 'Детский мир'). Особенности построения системы управления карьерой

Актуальность темы исследования квалификационной работы заключается в том что высокая социальная и экономическая значимость проблемы управления деловой карьерой менеджеров на предприятиях организациях компаний и т. Карьера работника это процесс в котором успешно происходит самореализация руководителей или специалистов сопровождающийся социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице что в свою очередь обеспечивает взаимный процесс предприятия и сотрудника. Специализированная карьера может...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
20092.		Анализ финансовой устойчивости и деловой активности предприятия на примере ЗАО «Татстроймонтаж»	130.84 KB
	Деловая активность – это показатель хозяйственной деятельности предприятия, который отражает результаты и эффективность деятельности. Деловая активность предприятия довольно чувствительна к изменениям и колебаниям различных факторов и условий. Это объясняется тем, что активность хозяйствующего субъекта является своеобразным первичным индикатором его хозяйственной деятельности. От ее уровня в определяющей степени зависят важнейшие финансовые характеристики компании, как финансовая устойчивость, платежеспособность, инвестиционная привлекательность.
11176.		Управление карьерой государственных служащих	94.61 KB
	С тех пор как Казахстан вступила на путь демократических преобразований в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. Коснулось это и сферы...
18473.		Анализ и управление денежными средствами предприятия (на примере ТОО «Диас»)	103.1 KB
	Грамотное и своевременное управление и организация учета денежных средств в кассе заключается в обеспечении сохранности денежных средств и контроля за применением их по целевому назначению в соответствии с нормативно-законодательными актами; полном и своевременном документировании всех операций по движению наличных денежных средств; соблюдении расчетной и финансовой дисциплины; своевременном и подлинном ведении аналитического учета
15926.		Управление финансовым состоянием предприятия (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс»)	356.58 KB
	Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении. Таким образом, видно, какую значимость имеет оценка и управление финансовым состоянием предприятия, и что данная проблема является наиболее актуальной в нашей стране, при переходе к развитой рыночной экономике.
5135.			148.4 KB
	Собственные оборотные средства в составе источников финансирования оборотного капитала предприятия занимают ведущее место, так как они создают условия для имущественной и оперативной самостоятельности предприятия, которая необходима для рентабельной предпринимательской деятельности.
11753.			87.88 KB
	Увеличивающиеся масштабы деятельности предприятий, их интегрирование и специализация, усложнения связанные с ростом потребностей общества, взаимосвязей между субъектами рынка в комбинации с непростым положением нашей экономики в значительной степени обостряют вопрос эффективности и качества управления предприятием. Управление предполагает, в свою очередь, сложный социально-экономический процесс, обозначающий воздействие на объект
11395.		УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ДОМОДЕДОВО КАРГО», Г. ДОМОДЕДОВО)	87.59 KB
	Поскольку прибыль, в конечном счёте, является основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. По этой причине для многих предприятий важнейшим вопросом является сохранение определённого уровня доходности и поддержание потенциала прибыльности.
11808.		Анализ процесса формирования ценовой политики коммерческого предприятия на примере торгового предприятия «Вертикаль»	340.23 KB
	Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга фирмы. Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании от уровня цен во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Суть целенаправленной ценовой политики заключается в том чтобы устанавливать на товары такие цены так варьировать ими в зависимости от ситуации на рынке чтобы овладеть его максимально возможной долей добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи. В мелких фирмах...
20445.		Повышение финансовой устойчивости и платёжеспособности предприятия (на примере предприятия)	198.03 KB
	Многие предприятия в стране находятся на краю банкротства, поводом этого мог явиться неуместный либо неверный обзор деятельности предприятия в условиях коллапса. Следственно, в современных условиях надобность проведения скрупулезного обзора финансового состояния предприятия в совокупности только вырастает, что, в свою очередь, обуславливает востребованость темы выпускной квалификационной работы.
1126.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»	258.91 KB
	Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, N 7

Продвижение по службе, видение перспектив карьерного развития, понимание текущих и перспективных целей трудовой деятельности усиливают трудовую мотивацию работника. Закрепление условий и правил карьерного продвижения сотрудников в компании возможно благодаря разработке и утверждению соответствующего локального акта - положения о деловой карьере. О порядке разработки его содержательной части рассказывается в статье.

Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Обеспечить повышение удовлетворенности трудом возможно также и средствами управления деловой карьерой.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации.

В положении о карьере отдел персонала определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей компании. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий компании. В статье мы подробно рассмотрим, как надо составлять положение о карьере на примере уже созданного документа одного крупного кадрового холдинга.

Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.

Настоящее положение определяет:

принципы управления деловой карьерой компании;
инструменты управления деловой карьерой;
порядок индивидуального развития сотрудника компании;
порядок формирования и развития кадрового резерва компании;
прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга, а также
регламентирует ответственность сторон при организации процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

оптимизация технологии управления карьерой персонала в компании;
детализация, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой;
установление пошагового алгоритма управления карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.

Раздел 1. Общие положения

В "Общих положениях" устанавливаются:

законодательная база, легшая в основу разработки документа;
основные объекты регламентации положения;
цели создания положения о карьере;
определяются ответственные лица.

Примерный текст раздела 1

Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим законодательством и политикой ООО "XXXXX" (далее - Компания) в области управления персоналом.

Настоящее Положение определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей Компании. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий Компании.

Настоящее Положение регламентирует следующие вопросы:

принципы управления деловой карьерой работников Компании;
порядок проведения бесед по карьере с работниками Компании;
организация наставничества в Компании;
порядок разработки индивидуальных карьерных планов работников Компании;
формирование и подготовка кадрового резерва Компании;
распределение обязанностей и ответственности за управление деловой карьерой среди руководителей Компании.

Действие настоящего Положения распространяется на все подразделения Компании.

Создание системы управления деловой карьерой работников Компании осуществляется в целях:

снижения озабоченности и неопределенности у новых работников;
снижения текучести персонала;
повышения лояльности работающего персонала;
повышения трудовой мотивации у сотрудников;
уменьшения количества конфликтных ситуаций в Компании;
повышения эффективности использования кадрового потенциала Компании.

Содействие работе по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании является обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления Компанией.

Отдел персонала Компании координирует все виды мероприятий по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании, а также оказывает подразделениям Компании методическую помощь по всем вопросам, связанным с планированием и реализацией деловой карьеры работников.

В структурных подразделениях Компании ответственными за осуществление мероприятий по управлению деловой карьерой работников являются руководители структурных подразделений Компании.

Раздел 2. Принципы управления деловой карьерой работников

Среди многочисленных факторов, влияющих на вариант решения основной задачи (совершенствование управления деловой карьерой в компании), наиболее существенными являются следующие:

относительная "молодость" организации (6 лет); это также является причиной усиления влияния многих других факторов;
большая часть коллектива - молодые (моложе 30 лет) работники, что, с одной стороны, облегчает задачу (отличное восприятие инноваций), с другой - усложняет (персонал очень мобилен, "текуч", чувствителен к вопросам карьеры);
специфика деятельности организации - ИТ, поэтому персонал должен обладать высоким творческим потенциалом и иметь возможность его развивать (особенно это касается такого подразделения, как редакция журнала); кроме того, рынок информационных технологий в принципе не допускает инертности организации, и здесь, как уже отмечалось, особо серьезные масштабы обретает борьба за квалифицированных сотрудников;
специфика организационной культуры компании - организация находится на переходном этапе, от компактной фирмы "семейного типа" к организации с более-менее формализованными процессами;
неоднородная структура персонала по профессиональным сферам: присутствуют специалисты в области продаж, финансов, ИТ, маркетинга, журналисты и еще несколько категорий;
относительно "плоская" организационная структура, т.е. на данный момент в компании существует два-три уровня управления (генеральный директор - директор по направлению - и - в отдельных случаях - руководитель группы, отдела или проекта).

С учетом этих факторов генеральным директором компании совместно с менеджером по персоналу были сформулированы принципы совершенствования системы управления карьерой (далее - УК):

система УК должна быть гибкой, т.е. работать в отношении работника любой категории из присутствующих в компании, но вместе с тем иметь потенциал для максимальной конкретизации под конкретную группу, должность или личность;
система УК должна быть инновационной, т.е. учитывать последние тенденции в области управления персоналом и совершенствоваться в дальнейшем с их учетом;
система УК должна быть универсальной, т.е. предусматривать возможность как горизонтального, так и вертикального продвижения, сочетание первого и второго, а также обеспечивать комфортную среду для тех сотрудников, которые вполне удовлетворены своим нынешним положением, успешны в его рамках и не планируют дальнейшего развития в масштабах организации;
система УК должна учитывать интересы обеих сторон (организации и сотрудника);
система УК должна быть взаимосвязанной с другими подсистемами СУП;
система УК должна быть логичной, ни в коем случае не дискретной, то есть работать на протяжении всего периода пребывания работника в организации - от первого собеседовании на этапе подбора до увольнения;
система УК должна быть эффективной; организации требуется реальное решение проблемы управления деловой карьерой персонала, а не набор соответствующих документов для галочки.

Примерный текст раздела 2

2.1. Система управления деловой карьерой действует в отношении работника любой категории из имеющихся в Компании.

2.2. Система управления деловой карьерой должна учитывать последние тенденции в области управления персоналом и постоянно совершенствоваться с их учетом.

2.3. Система управления деловой карьерой допускает возможность горизонтального и вертикального продвижения работников, а также обеспечивает комфортную среду для сотрудников, которые не планируют дальнейшего должностного перемещения в масштабах Компании.

2.4. Система управления деловой карьерой учитывает интересы как Компании, так и сотрудника.

2.5. Система управления деловой карьерой действует в постоянной взаимосвязи с системой управления организацией в целом.

2.6. Система управления деловой карьерой действует на протяжении всего периода работы сотрудника в Компании.

Раздел 3. Порядок прохождения бесед по карьере с работниками

Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с самооценки, цель которой - самопознание (часто используется также понятие "самоопределение"), являющееся ключевым фактором успеха. Однако адекватная самооценка зачастую бывает невозможной без помощи извне, поэтому следует наряду с тестами, которые помогают оценить личностные и поведенческие характеристики, на каждом этапе оценки применять индивидуальные беседы по карьере. Важнейшим типом такой беседы является беседа при подборе (собеседование) - именно в этот момент работодатель и будущий сотрудник определяют общие интересы и возможность их реализации.

Инициатором бесед должны быть прежде всего наставник сотрудника и менеджер отдела персонала. В беседах также может принимать участие непосредственный руководитель. Рекомендуется также привлечение внешних специалистов - коучей, особенно актуален этот метод при самооценке топ-менеджеров.

Во время беседы по карьере должны соблюдаться следующие принципы:

вера в способности работника. Вера наставника в подчиненных может заметно повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие;
принцип единства и взаимосвязи. Для решения проблемы самоопределения может потребоваться, например, проработка личностных проблем;
принцип равенства. Между сотрудником и его наставником должны формироваться взаимоотношения партнерства и коммуникативного равенства;
принцип открытости. Беседы имеют наибольшую эффективность при максимальной откровенности ее участников;
отсутствие готовых ответов. Цель беседы - побудить сотрудника к самостоятельному решению проблемы самоопределения, а не предложить готовый план развития.

Беседы, как указывалось выше, проводятся практически на всех этапах планирования деловой карьеры работника. В табл. 1 приведены основные типы бесед, которые планируется использовать в ООО "XXXXX".

Таблица 1

Беседы с работниками о карьере

N п/п	Тип беседы	Ведущий
1	Беседа при отборе кандидатов	Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель
2	Беседа при найме сотрудника (начало адаптации)	Менеджер отдела персонала, наставник, непосредственный руководитель, генеральный директор
3	Беседа по окончании испытательного срока (по прошествии 3 месяцев работы) при подготовке индивидуального плана карьеры	наставник
4	Беседа с работником - кандидатом в кадровый резерв	Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель, наставник
5	Беседа при подготовке карьерного плана резервиста (корректировка первоначального плана развития)	Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель, наставник
6	Внеплановая беседа по просьбе сотрудника	Наставник

Любая беседа должна затрагивать вопросы, касающиеся:

долгосрочных целей работника;
краткосрочных целей работника;
целей, связанных с построением деловой карьеры;
ожиданий от деловой карьеры в компании;
возможностей работника;
опасений работника.

Конкретные вопросы зависят от ведущего беседы, личности самого работника, ситуации, типа беседы (при приеме на работу, при зачислении в кадровый резерв и т.д.).

Примерный текст раздела 3

3.1. Важнейшим этапом планирования деловой карьеры работника является его самооценка. Основной инструмент содействия эффективной самооценке работника - индивидуальные беседы по карьере.

3.2. Беседы по карьере проводятся:

при отборе кандидатов;
после принятия решения о найме сотрудника;
по окончании испытательного срока или по прошествии 3 месяцев со дня оформления трудового договора, если работник был принят на работу без испытательного срока (при разработке индивидуального плана развития - см. разд. 5 настоящего Положения);
при включении работника в список кандидатов в кадровый резерв (см. разд. 6 настоящего Положения);
при включении работника в кадровый резерв (в процессе доработки индивидуального плана развития - см. разд. 5 настоящего Положения);
по заявке сотрудника - внепланово, по договоренности с ответственным лицом.

3.3. Любая беседа по карьере затрагивает вопросы, связанные:

с долгосрочными и краткосрочными целями работника;
с ожиданиями работника от деловой карьеры в Компании;
с возможностями работника;
с опасениями работника.

Конкретный список вопросов разрабатывается ведущим беседы с учетом рекомендаций менеджера отдела персонала.

Раздел 4. Порядок организации наставничества над сотрудниками

С первого дня работы сотрудника к нему прикрепляется наставник - более опытный сотрудник, курирующий процессы развития подчиненного или коллеги, в т.ч. планирование деловой карьеры, адаптацию и обучение подопечного.

Наставник принимает активное участие в проведении оценочных бесед и бесед по карьере подопечного, несет ответственность за своевременное и максимально полное заполнение сотрудником индивидуального карьерного плана, участвует в оценке сотрудника при выдвижении его в кадровый резерв, оказывает всемерную поддержку в скорейшей адаптации нового работника, ориентации его в организации, освоении функций, консультирует по вопросам организационной культуры, существующим в организации функциональным взаимосвязям, по вопросам развития, деловой карьеры и т.д.

Наличие наставника "закрепляет" нового сотрудника в организации, уменьшает ощущение неуверенности, неопределенности, способствует формированию лояльности к организации, усилению мотивации.

Один наставник может курировать до 5 человек. Ввиду большой ответственности, которая возложена на наставников, к ним предъявляется ряд требований:

возраст - не менее 24 лет;
образование - высшее;
опыт работы в своей функциональной области - от 3 лет.

Если исполняются необходимые условия и ни одна из сторон не возражает, статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно наставничество руководителя более высокого ранга или руководителя из смежного подразделения.

По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не может служить самостоятельным фактором замены наставника.

Примерный текст раздела 4

4.1. Наставник сотрудника - работник организации, оказывающий помощь и поддержку данному сотруднику при адаптации в организации, планировании деловой карьеры, составлении и реализации индивидуального плана развития и т.д.

4.2. Наставник закрепляется за сотрудником при найме сотрудника Компанией.

4.3. К наставнику предъявляются следующие требования:

возраст - не менее 24 лет;
образование - высшее;
опыт работы в организации - от 1 года;
опыт работы в своей функциональной области - от 3 лет;
один наставник может курировать до пяти человек.

4.4. При выполнении необходимых условий и отсутствии возражений у сторон статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно назначение наставника из руководителей более высокого ранга или из руководителей других подразделений.

4.5. По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не является достаточной причиной замены наставника.

4.6. Наставником новых сотрудников, занимающих должности членов Совета директоров (директор по продажам, директор по маркетингу, директор по развитию, ИТ-директор, финансовый директор, главный бухгалтер), а также менеджера по персоналу, является генеральный директор.

Раздел 5. Порядок разработки индивидуального плана развития работника

Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК), - документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации.

Службой персонала компании может быть принято решение составлять ИПР для каждого сотрудника, нанятого организацией и успешно прошедшего испытательный срок (либо по истечении 3 месяцев работы в компании, если сотрудник был принят на работу без испытательного срока). Индивидуальный план развития составляется работником лично при участии наставника, согласовывается менеджером отдела персонала и подписывается директором направления или генеральным директором. По истечении первого года работы в организации сотрудник может быть зачислен в кадровый резерв - тогда его ИПР становится основой для ИПР резервиста, который утверждает генеральный директор.

ИПР должен содержать:

краткую личную информацию о работнике;
имя и должность наставника и руководителя;
краткую информацию о перемещениях в рамках компании;
информацию о замещаемой должности;
информацию о целях работника относительно служебно-профессионального роста;
информацию об имеющихся компетенциях, степени их развитости (на основе проводящейся организацией оценки) и необходимости их дальнейшего развития для достижения следующего этапа деловой карьеры;
информацию о выполнении плана на окончание отчетного периода (год);
другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.

Примерный текст раздела 5

5.1. Индивидуальный план развития (индивидуальный план деловой карьеры) - документ, содержащий цели и задачи развития работника, план мероприятий по развитию на определенный период и оценку результатов его выполнения (см. приложение 1 к настоящему Положению).

5.2. Индивидуальный план развития составляется сотрудником по истечении 3 месяцев со дня найма или по окончании испытательного срока совместно с его наставником и согласовывается с отделом персонала.

5.3. Пересмотр плана производится ежегодно. Возможна досрочная корректировка плана по заявке сотрудника. Досрочный пересмотр плана производится также в случае включения сотрудника в кадровый резерв Компании. Доработанный план сотрудника, включенного в кадровый резерв, утверждается генеральным директором.

Раздел 6. Порядок формирования и развития кадрового резерва

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, рационально их использовать на различных уровнях в системе управления.

Содействие работе по формированию и развитию кадрового резерва на соответствующие должности организации должно быть обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления.

Регламентации вопросов, связанных со структурой кадрового резерва компании, принципами отбора кандидатов в кадровый резерв, порядком формирования кадрового резерва и др., посвящен разд. 6 "Положения о карьере персонала".

Примерный текст раздела 6

6.1. Кадровый резерв - группа опытных, квалифицированных сотрудников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей в Компании.

6.2. Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие преимущества:

сокращается время адаптации нового работника в должности;
сохраняется преемственность корпоративной культуры;
сокращаются потери высококвалифицированных сотрудников Компании, вызванные отсутствием перспектив карьерного и профессионального роста.

6.3. Кандидатуры работников Компании, зачисленных в кадровый резерв Компании, рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность.

6.4. Структура кадрового резерва.

6.4.1. Кадровый резерв Компании подразделяется на:

резерв 1 уровня (высший менеджмент);
резерв 2 уровня (менеджмент среднего звена, низшего звена, высококвалифицированные специалисты).

6.4.2. В процессе развития карьеры работника Компании возможен его переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

6.5. Общие принципы отбора кандидатов в кадровый резерв Компании.

6.5.1. Отбор работников Компании для зачисления в кадровый резерв Компании основывается на комплексной профессиональной и психологической оценке кандидатов.

6.5.2. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен в полной мере соответствовать квалификационным требованиям должности в кадровом резерве либо должен быть способен достичь соответствия данным требованиям в результате индивидуальной подготовки.

6.5.3. При подборе сотрудника для включения в кадровый резерв учитываются образование, опыт работы в Компании, потенциальные возможности его роста, деловые и личностные качества.

6.5.4. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен эффективно работать в занимаемой должности, демонстрировать хорошие результаты труда и обладать потенциалом для выполнения более сложной и ответственной работы.

6.5.5. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен обладать следующими способностями, личностными и социально-поведенческими особенностями:

достаточно высокий уровень развития общих и технических способностей, прежде всего логических;
склонность к лидерству, социальная смелость, эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности;
готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватный способ решения проблем.

6.5.6. В состав кадрового резерва отбираются сотрудники, успешно прошедшие отборочные процедуры и давшие согласие на выдвижение на руководящую работу.

6.6. Порядок формирования кадрового резерва Компании.

6.6.1. Резерв 1 уровня формируется на следующие должности:

генеральный директор Компании;
финансовый директор Компании;
директор по продажам Компании;
директор по маркетингу Компании;
директор по развитию Компании;
директор по информационным технологиям (ИТ-директор) Компании;
главный бухгалтер Компании.

6.6.2. Кандидаты на зачисление в резерв 1 уровня должны соответствовать следующим критериям:

высшее образование по специальности, соответствующей должности в резерве;
стаж работы в Компании не менее одного года;
опыт работы в руководящей должности не менее 2 лет;
стремление к карьерному росту.

6.6.3. Резерв 2 уровня формируется на следующие должности Компании:

издатель журнала Компании;
главный редактор журнала Компании;
заместитель главного редактора журнала Компании;
начальник отдела по работе с клиентами;
заместитель директора по продажам;
руководитель группы отдела продаж;
офис-менеджер;
менеджер по персоналу.

Данный перечень должностей, на которые формируется резерв, может быть изменен отделом персонала по согласованию с генеральным директором Компании.

6.6.4. Кандидаты на зачисление в резерв 2 уровня должны соответствовать следующим критериям:

высшее или среднее профессиональное образование;
стаж работы в Компании - не менее 1 года; - стремление к карьерному росту.

6.6.5. Отдел персонала совместно с директорами направлений разрабатывают требования к каждой должности резерва, включающие описание должности, социально-психологические и личностные характеристики.

6.6.6. Отдел персонала составляет предварительные списки резерва и согласовывает с кандидатом вопрос о включении его в кадровый резерв.

6.6.7. Предварительные списки резерва (приложения <1> 1.0.1 и 1.0.2) согласовываются с членами Совета директоров и утверждаются генеральным директором или лицом, им уполномоченным, не позднее 1 августа текущего года.

<1> Приложения в данной статье не публикуются, такие документы имеет смысл разрабатывать индивидуально для каждой организации с учетом специфики деятельности.

6.6.8. Кандидаты проходят комплексную профессиональную и психологическую оценку (см. п. 6.6 настоящего Положения), по результатам которой к 15 ноября формируется список работников Компании, зачисленных в кадровый резерв на следующий год.

6.6.9. На каждого зачисленного в кадровый резерв до 20 декабря текущего года формируется дело, включающее документы, необходимые для планирования деловой карьеры:

анкета резервиста (приложение 2) - результаты оценки (приложения 3 - 6);
индивидуальный план развития (приложение 1), составленный резервистом совместно с непосредственным руководителем и согласованный с отделом персонала.

6.7. Порядок прохождения оценки кандидатами в кадровый резерв Компании.

6.7.1. Под оценкой понимается определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств кандидата. На основании оценки разрабатываются программы адаптации к назначению на будущую должность, целенаправленно формируются программы повышения квалификации и стажировок.

6.7.2. Составляющими оценки являются:

оценка уровня профессиональных знаний (собеседование с квалификационной комиссией и профессиональное тестирование - приложения 3 - 4);
оценка результатов труда (мнение непосредственного руководителя - приложение 5);
оценка управленческих качеств (метод экспертных оценок - приложение 6).

6.7.3. В состав квалификационной комиссии включаются директор, ответственный за данное направление, руководитель подразделения, руководитель подразделения, контактирующего в процессе работы с данным подразделением, менеджер по персоналу. Для квалификационного собеседования формируется диапазон профессиональных знаний по основным направлениям в соответствии с требованиями к должности. По результатам собеседования комиссия выносит решение о соответствии квалификационного уровня кандидата требованиям к должности в резерве.

6.7.4. Экспертная оценка проводится путем опроса пяти экспертов (одного руководителя, двух линейно контактирующих работников Компании, двух подчиненных работников Компании). Рекомендуемый бланк оценочного листа - приложение 6. Такой же бланк заполняется самим кандидатом. В случае значительных расхождений самооценки кандидата и оценок экспертов, проводится дополнительное исследование.

6.7.5. Отдел персонала для психодиагностики подбирает апробированные методики, позволяющие составить наиболее соответствующий требованиям к должности психологический портрет кандидата.

6.8. Подготовка кадрового резерва Компании.

6.8.1. Подготовка кадрового резерва включает в себя обучение по программе, разработанной отделом персонала. Отдел персонала организует направление в обучающие образовательные центры, на семинары, конференции, выставки.

6.8.2. Зачисленные в кадровый резерв сотрудники совместно со своим наставником обновляют индивидуальные планы развития (карьеры), утверждаемые генеральным директором и согласованные с менеджером по персоналу.

6.9. В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник Компании выполняет план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника Компании, зачисленного в кадровый резерв. По итогам профессиональной оценки формируются рекомендации о назначении работника Компании на вышестоящую должность, повышении оклада, исключении из кадрового резерва либо о необходимости дополнительного обучения.

6.10. Резервист исключается из кадрового резерва в следующих случаях:

резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом карьеры и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;
результаты оценки работника Компании после индивидуальной подготовки остались на прежнем уровне или ухудшились;
резервист отказался состоять в кадровом резерве по личному заявлению.

6.11. Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу отдела персонала или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

6.12. Эффективность кадрового резерва Компании оценивается по следующим показателям:

количество резервистов, повышенных в должности (в процентном соотношении к общей численности кадрового резерва Компании);
количество резервистов, исключенных из кадрового резерва Компании (в процентном соотношении к общей численности кадрового резерва Компании).

6.13. Менеджер по персоналу регулярно (не реже 1 раза в квартал) проводит опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

Раздел 7. Прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга

Оценив положительный опыт многих организаций и опираясь на проведенный среди высшего руководящего состава опрос, руководство компании приняло решение внедрить программу коучинга.

Понятие "коучинг" произошло из технологий работы спортивных тренеров (англ. coach - тренер), которые добивались от спортсменов фантастических результатов. Коучинг в бизнесе - партнерское общение между двумя людьми (коучем, или наставником, и клиентом), в процессе которого коуч помогает клиенту определить свои цели и задачи, сроки их выполнения, а также достичь целей и решить задачи в эти сроки. При этом коуч не дает готовых рецептов действий (в отличие от консультанта), а с помощью специальных методов способствует выявлению собственного потенциала клиента, выработке самостоятельных решений. В частности, карьерный коучинг помогает осознать себя хозяином своей судьбы, понять цели и задачи, касающиеся дальнейшего развития деловой карьеры, построить план деловой карьеры, исходя из своих желаний и возможностей (имеющихся и потенциальных), сильных и слабых сторон, и успешно его осуществить. В США многие крупные компании, такие как Boeing, American Express, Motorola, используют коучинг как дополнительный стимул для талантов и будущих лидеров.

Особенно эффективен карьерный коучинг в проблемных ситуациях, связанных с профессиональным выгоранием и "карьерными тупиками", а также в ситуациях потери мотивации у топ-менеджеров, которые всего достигли и которым некуда и незачем больше расти.

К методам оценки результатов работы коучей относят следующие:

индивидуальные беседы топ-менеджера с генеральным директором и менеджером по персоналу;
опрос по завершении курса;
оценка результатов работы участника курса и его подразделения;
расчет динамики текучести кадров руководящего состава.

Примерный текст раздела 7

7.1. Карьерный коучинг - особый вид консультирования, основанный на партнерском общении менеджера и специалиста-коуча. Коучинг позволяет построить систему целей, выявить скрытый потенциал и наиболее эффективно его использовать в достижении целей в определенные сроки.

7.2. Карьерный коучинг - часть программы по формированию и развитию кадрового резерва, предназначенная для менеджеров 1 уровня.

7.3. Подготовительный этап программы коучинга предусматривает следующие мероприятия:

7.3.1. Формирование списка менеджеров - участников программы коучинга производится менеджером отдела персонала до 15 января.

7.3.2. Менеджер отдела персонала изучает рынок коуч-услуг и формирует предварительный список специалистов до конца января.

7.3.3. Менеджер отдела персонала организует пробные встречи коучей и участников программы.

7.4. Генеральный директор утверждает окончательный список специалистов, представленный менеджером отдела персонала, по согласованию с финансовым директором, до 15 февраля.

7.5. Менеджер отдела персонала составляет расписание коуч-сессий, принимает совместно с участниками сессий решение о времени и месте встреч.

7.6. Менеджеры, принимающие участие в коуч-сессия, самостоятельно совместно с внешними специалиста корректируют свое расписание, информируя об изменениях менеджера отдела персонала.

7.7. По окончании курса коуч-сессий (продолжительность - до полугода) менеджер отдела персонала проводит анкетирование участников (приложение 7 к настоящему Положению). По его результатам оценивается работа коучей.

7.8. Окончательные итоги подводятся одновременно с годовыми итогами по выполнению индивидуальных планов развития.

7.9. Итоги программы коучинга учитываются при подготовке программы на следующий год.

Раздел 8. Распределение обязанностей и ответственности за работу по внедрению системы управления деловой карьерой

Генеральный директор компании или лицо, им уполномоченное, осуществляет общее руководство, рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга, назначает резервистов на соответствующие вакантные должности, участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена компании.

Менеджер отдела персонала компании осуществляет организацию всех работ, контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях, участвует в беседах по карьере с работниками компании, составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва, подготавливает предложения по совершенствованию управления деловой карьерой, информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала компании.

Руководитель структурного подразделения компании участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения, подготавливает предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв, согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.

Наставник работника участвует в формировании плана развития данного работника, контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки, оказывает содействие работнику компании в ходе реализации плана развития, информирует отдел персонала о выполнении планов развития.

Примерный текст раздела 8

8.1. Генеральный директор Компании или лицо, им уполномоченное:

осуществляет общее руководство организацией работы по планированию деловой карьеры персонала Компании;
рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников Компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга;
назначает резервистов на соответствующие вакантные должности;
участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена Компании.

8.2. Менеджер отдела персонала Компании:

осуществляет организацию всех работ по управлению деловой карьерой персонала Компании;
осуществляет контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях;
участвует в беседах по карьере с работниками Компании;
составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору Компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва;
готовит предложения по совершенствованию управления деловой карьерой;
информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала Компании.

8.3. Руководитель структурного подразделения Компании:

участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения;
готовит предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв;
согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв;
участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв;
участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв;
оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.

8.4. Наставник работника:

участвует в формировании плана развития данного работника;
контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки;
оказывает содействие работнику Компании в ходе реализации плана развития;
информирует отдел персонала о выполнении планов развития.

Библиография

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010.
Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Экзамен, 2001.

Е.Каштанова

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Анализ социальной политики ООО "Вертелл", проведенный во второй главе курсового проекта, наглядно показал, что в организации существует ряд проблем, которые необходимо решать, создавая условия для сохранения этого коллектива и разработать программу карьерного роста персонала организации.

С целью составления правильного решения относительно карьеры своих сотрудников необходимо четко осознать - кто есть сотрудники организации и что они из себя представляют.

Необходимо в организации существует ряд проблем, которые необходимо).

Рис.3.1

Результаты оценки возможно фиксировать в виде резюме для каждого сотрудника.

S - точность, конкретность;

M - адекватность и соизмеримость;

A - достижимость;

R - результативность;

Таблица 3.1. Карта "карьерного пространства" ООО "Вертелл"

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Своя область

Самостоятельное изучение

Сертификации по продуктам, с которыми работаешь

Смежные области

Основные принципы - общая теория

Интерес к другим продуктам (внутри компании, во вне компании)

Маркетинг (рынок)

Прикладные области

Общее понимание того, для чего выполняется работа (с точки зрения потребителя)

КОМАНДНАЯ РАБОТА

С точки зрения исполнителя

Методики работы и подходы (внутри компании, во вне компании)

Тройное ограничение: качество, сроки, деньги

Линейный тайм-менеджмент

Стандарты качества выполнения работ

С точки зрения руководителя

Разделение общей задачи на простейшие составляющие

Расстановка приоритетов

Делегирование задач и контроль их исполнения

Лидерские качества

КОММУНИКАЦИИ

Уверенность, аргументированность, позитивность

Письменные

Проектная документация

Переписка

Передача опыта (возможность обучать)

Проведение тематических семинаров (презентаций)

Управление ростом других сотрудников (кураторство, наставничество)

Внутри команды

Профессионализм + коммуникации + передача опыта

Проведение обучающих семинаров + умение презентовать результаты

Во вне компании

Публикация в периодических изданиях

Внешняя атрибутика (значки, визитки и пр.)

ЛОЯЛЬНОСТЬ

Цели компании

Цели работы подразделений

Цели проектов

Личные цели

Инициатива на изменение

Понимание процессов ресторанной деятельности	Общение (взаимо- действие)	Представление технической информации	Понимание процесса обслуживания	Нужды проекта ресторанного	Управление проектами	Лидерство
Начальный уровень (стажер)
Младший менеджер	Продвинутый
Менеджер		Продвинутый
Старший менеджер			Продвинутый
Руководитель			Продвинутый

Рис.3.2 План карьерного роста для сотрудников ООО "Вертелл"

После определения целей, задач карьерного роста сотрудников организации, оформления "карьерного пространства" ООО "Вертелл" необходимо составить план карьерного роста сотрудников организации (рис.3.2)

План развития карьеры должен составляться для каждого отдельно взятого сотрудника.

Рис.3.3 План карьерного роста руководителей и специалистов

После оценки потенциала сотрудников и составления плана карьеры для сотрудников необходимо разработать план личного развития для каждого сотрудника, цель которого должна состоять в стимулировании обучения сотрудников, приобретение необходимых навыков и знаний сотрудниками организации, которые бы позволили занять им вакантные должности.

Необходимо организовать обучение менеджеров по системе тренингов о продажах за счет организации.

Политика в области планирования карьеры ООО "Вертелл" будет произведена через принятие следующих документов:

1. положение о карьере;

2. положение об оценке потенциала работников;

3. положение о планировании личного развития;

4. положение о формировании кадрового резерва.

- 133.64 Кб

ГОУ ВПО «Брянская государственная инженерно – технологическая академия»

Кафедра «государственного управления и финансов»

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»

на тему

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника

Выполнила:

Студентка 3-го курса

Экономического факультета

Сироткина Ю.О.

Проверила: доцент

Кафедры «ГУиФ»

Сергутина Т.Э.

Брянск 2010

Введение - 3

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5

1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16

1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21

2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29

2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29

2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала

ООО Вертикаль. - 35

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44

Заключение - 57

Список использованной литературы - 58

Введение

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.

В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ООО Вертикаль.

Предметом выступает трудовая карьера работника.

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.

Поставленные задачи:

1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.

2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.

3. Разработка процесса планирования карьеры.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Баканов М. И., Шеремет А. Д., Белолипецкий В. Г., Бухалков М.И., Куксов А., Щиборщ К.В., Годин А.М., Елисеевой И.И., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомин П.А, Павлова Л.Н., Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.И., Виханский О.С.

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника.

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

« Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» . Различают два вида карьеры: Профессиональная и внутриорганизационную.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

« Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо» . Этот вид карьеры требует: знание должностных характеристик задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности, оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

Кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

Безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника. Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива: Содержание

Введение - 3
1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5
1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5
1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16
1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21
2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29
2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29
2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала
ООО Вертикаль. - 35
2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44
Заключение - 57
Список использованной литературы - 58

Управление карьерой персонала включает перечень мероприятий, которые должна проводить кадровая служба компании. Именно на нее возложены основные функции управления, связанные с планированием, обучением, мотивацией и контролем служебного роста персонала. Вместе с тем учитываются цели, потребности, возможности и склонности сотрудников, сопоставленные с возможностями организации и ее социально-экономическими условиями, потребностями и целями.

Управление карьерой работников включает 2 этапа:

Планирование.
Реализация планов.

Первое связано с определением целей, которые взаимодействуют с развитием персонала с точки зрения карьеры и путей, ведущих к достижению целей, определение которых является очень важным моментом для продвижения персонала. Основным требованием к карьерной цели является ее привлекательность для работника организации, актуальность. Поставленная цель должна являться не только реальной, но и поддающейся корректировке. Если управление деловой карьерой персонала является грамотным, то функционирование и развитие предприятия происходит наиболее эффективным образом.

Варианты разработки плана карьерного роста

Карьерное планирование основано на формировании плана, то есть документа, описывающего развитие до уровня профессионала, а также должностное перемещение сотрудника в организации. Основными составляющими плана являются:

Характеристики этапов профессионального развития сотрудников.
Наименования должностей для проведения стажировок и назначения кандидатов.
Перечень необходимых мероприятий по профессиональному развитию.

Для самостоятельной разработки плана собственного карьерного развития сотруднику понадобится консультирование с квалифицированными специалистами в области управления персоналом. Различают следующие виды плана карьеры:

Краткосрочный.
Среднесрочный.
Долгосрочный.

Зачастую специалисты, не знающие рынка труда, нанимаются на должность, являющуюся для них наиболее привлекательной. Но эта должность может не оправдать ожиданий работника, что приводит к поиску нового рабочего места на другом предприятии. Гуру менеджмента считают, что лучше иметь плохой план, чем никакого. С таким утверждением нельзя не согласиться. Важным моментом является выбор желаемых целей и последовательности действий для их достижения.

Хорошо, если деловая карьера персонала на этапе планирования не рассматривается как действие, которое имеет непрерывный характер, мотивированный только возможностью заработка. На самом деле развитие карьеры связано с внедрением последовательных проектов, которые в будущем принесут конкретный результат. Эти проекты должны быть запланированы в условиях ограничений по времени и ресурсам. При этом облегчается выработка шагов, связанных с воплощением карьерных замыслов персонала организации в жизнь.

Начало профессионального пути не у каждого сотрудника связано с выбором карьеры. Для увеличения точности планирования следует поставить перед собой определенные цели. Выбранная работа, должность или сфера деятельности не должны являться целью карьеры.

Управление карьерой и правильная постановка целей

Планирование деловой карьеры персонала на сегодняшний день — это неотъемлемый элемент процесса управления фирмой, включающий цели, в достижении которых заинтересованы не только работники, но и фирма. Сюда относятся и пути их достижения. Любому сотруднику свойственны стратегические замыслы, но их трудно определять конкретными целями в долгосрочном плане, то есть во внимание берут в первую очередь ближайшие цели.

Суть карьеры — стремление человека достичь того положения, которое позволяет ему как можно полнее удовлетворить собственные потребности, поэтому для карьериста характерно:

занимать должность, позволяющую выполнять те виды деятельности, которые соответствуют его самооценке;
иметь работу либо должность творческого характера;
стать высококвалифицированным специалистом в области своего дела, ориентируясь на развитие и рост профессионализма и компетентности;
работать в должности, позволяющей достичь определенной степени независимости;
иметь хорошую работу, которая стабильно оплачивается и предусматривает получение дополнительных доходов;
получить работу, позволяющую выполнять служебные обязанности в условиях благоприятной среды и так далее.

Разные этапы жизни работника изменяют мотивы его карьерного роста. Все события, оказывающие влияние на продвижение сотрудника по карьерной лестнице, предусмотреть нельзя. Стратегия развития должна сводиться к соответствующей организации деятельности по обеспечению оптимального продвижения персонала в социальной или профессиональной сфере в условиях неопределенности будущих изменений жизнедеятельности.

Особенности построения системы управления карьерой

Взаимосвязанные между собой структурные элементы, являющиеся составными частями системы управления карьерой, должны функционировать для благоприятного развития предприятия в целом. Среди них можно выделить:

Цели.
Функции.
Структуру.
Технологии.
Принципы.

Зачастую специфика первоначальных целей, вытекающих из общих целей системы управления, учитывает сферу деятельности компании. Среди факторов, препятствующих продвижению служащих по карьерной лестнице, выделяют:

неумение работника управлять собой;
отсутствие у сотрудника креативного мышления;
ориентация работника лишь на себя и собственные личные цели;
неумение служащих выполнять работу в команде.

Специалистами по управлению персоналом в более развитых организациях проводятся курсы по обучению работников основам планирования карьеры и реализации планов.

Также разъясняются принципы сотрудничества в процессе этой реализации. Одновременно определяется ответственность работника. Необходимо учитывать следующие личностные факторы:

профессионализм;
психофизиологические особенности;
социальные особенности.

Именно на них должен влиять процесс управления карьерным ростом. Если кадровый менеджмент предприятия построен таким образом, что он позволяет осуществлять управление карьерой работника, то это поможет:

ускорить карьерный рост работника и повысить уровень его жизни, что способствует удовлетворенности;
предусмотреть более четкое видение работником своей карьерной перспективы, что способствует дальнейшему планированию других аспектов жизни;
подготовке к осуществлению профессиональной деятельности;
повышению конкурентоспособности на рынке труда.

Для эффективного управления карьерой работника потребуется составить личный жизненный план, касающийся карьерного роста, который включает 3 компонента:

Оценка жизненной ситуации.
Постановка личных целей для достижения конкретных карьерных высот.
Постановка частных целей и разработка плана по их достижению, который необходимо постоянно соблюдать.

Методы и принципы управления карьерой

Под методом управления понимается совокупность всех способов, позволяющих руководящим должностным лицам воздействовать на подчиненных.

Условное деление предполагает ряд различных групп методов управления карьерой:

Организационные, то есть направленные на коллективные отношения для достижения целей.
Экономические, воздействующие на работников за счет создания конкретных бонусных мотиваций, побуждающих к работе.
Социально-психологические, делающие упор на применение социальных факторов, а также связанные с управлением коллективным взаимодействием.

Профессионалами выделяются 3 группы принципов, позволяющих эффективно управлять карьерой:

общие — единство политики и экономики, самостоятельности и централизма, обоснованность и эффективность управленческих решений и мастерское сочетание общих и локальных интересов в процессе управления личной карьерой при достижении работником достаточно высоких потребностей;
особенные — перспективность, прогрессивность, системность и другие;
единичные — маркетинг рабочей силы, риск карьерного развития, конкурентоспособность и так далее.