Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Сущность стратегического планирования, его основные этапы. Тактический план - составная часть стратегии
стратегический конфликт критика персонал
Стратегическое планирование - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для менеджмента предприятием. Его проблема состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением. Здесь надобно выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая дело может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)
3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с поставленной задачей достижения эффективной интеграции внутренних операций);
4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.
Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.
Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации - и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.
Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:
За осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;
Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;
Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.
2. Конфликты в организации: сущность, виды, причины возникновения, методы управления конфликтами
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.
Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:
Не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;
Найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;
Добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.
Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт . Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт . Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу".
По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:
а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;
б) конфликты между рядовыми сотрудниками;
в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.
Конфликт между личностью и группой . Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
Межгрупповой конфликт . Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.
Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе, связана с методами управления ею. Ибо управление - не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.
Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.
Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.
Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
Управление конфликтом.
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.
1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.
4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.
Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.
Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.
Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:
Установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
Разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
Обеспечить себе поддержку.
Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.
3. Вам, как менеджеру по персоналу, поручили дать отзыв о работе одного из специалистов отдела. Определенное время Вы присматриваетесь к этому работнику и устанавливаете, что у сотрудника хорошие способности, однако в некоторых случаях он не справляется с работой, что дает повод для его критики. Вы приглашаете его к себе, чтобы поговорить с ним об этом. Назовите основные правила критики, покажите, как Вы построите данную беседу
«Критика - это благо», -- сказал Юрий Мухин. Действительно без критики просто невозможно двигаться вперед. Кто-то же, должен указать на недостатки, которые нужно исправить. Если к критике относиться адекватно и правильно, можно достичь успеха, а значит и достичь совершенства.
Критика - двигатель прогресса.
Одни считают что критика - двигатель прогресса, другие, что это зло. А на самом деле?
Критика (от французского слова critique, древнегреческое ксйфйкЮ фЭчнз «искусство разбирать, суждение). Это одна из форм аргументации в споре, выявление противоречий, ошибок и их разбор.
Критика помогает увидеть слабые стороны, и она подгоняет, заставляет совершенствоваться, двигаться вперед, настраивает на позитивное мышление.
Основные правила критики:
Прежде, чем критиковать, надо знать основные правила критики, чтобы не нарваться на грубость и не услышать в ответ: «Сама такая». Тот, кто критикует, всегда норовит нарваться на озлобленность, а тот, кого критикуют, испытывает желание огрызаться.
Есть одна универсальная мудрость на все времена: «Подумайте, прежде чем открыть рот» . А если дело касается критики, подумать надо дважды.
Лучше промолчать.
Одно из самых важных правил критики: «Лучше промолчать». Например, в таких ситуациях:
Когда проблема не касается лично вас или вашего рабочего места.
Если вы некомпетентны в вопросе спора, или вам не знакомы все аспекты дела, из-за которого идет спор.Если человек, которого вы собираетесь критиковать, уже получил «выволочку» от начальства и все осознал.
В коллективе вы новичок, и у вас нет достаточного авторитета.
Обид не должно быть.
Обид не должно быть - это одно из главных правил критики. Казалось бы, когда человека критикуют, он должен радоваться: критикует же, во благо! В реальности происходит все по-другому. Большинство людей критику воспринимают болезненно, как личное оскорбление.Критиковать надо не человека, а его поступок. Если Марии Ивановне, которая постоянно опаздывает на работу, сказать: Мария Ивановна, вы не умеете организовывать свое время!», естественно она обидится. А если поинтересоваться, почему она опаздывает, привести пример из собственной жизни, припомнить свои ошибки. Коллега почувствует, что зла вы ей не хотите, и не считаете себя лучше ее. В конце концов, все совершают ошибки.Критические замечания лучше всего высказывать с глазу на глаз. Если критиковать при свидетелях, человеку может быть больно, и он начнет плакать либо станет очень агрессивным.
Похвала - оружие критики.
Когда человек нервничает, критиковать его не стоит. Можно нарваться на грубость. Психологи советуют, прежде чем сделать критическое замечание, человека стоит похвалить. Похвала - оружие критики! Но, конечно же, не с любой. «Татьяна, вы так прелестно выглядите, это платье вам очень идет», а затем начать критиковать квартальный отчет. Так не пойдет! Лучше начать с похвалы рабочих качеств: «Татьяна, вы всегда с такой точностью выполняли отчеты, что же случилось на этот раз?» Закончить критическое замечание надо тоже похвалой и уверенностью в оппоненте. «Танечка, с вашим опытом, с вашим талантом вы непременно быстро все исправите. Я в этом уверена на 100%»
Не вспоминайте старые просчеты.
«Прошлый раз вы забыли позвонить клиенту, на той неделе вы нагрубили сослуживцу, вчера опоздали на работу» -- выговариваете вы своей коллеге. Не стоит этого делать. Это было вчера, позавчера, месяц назад и это все уже обсуждалось и критиковалось. Правила критики утверждают, не надо этого делать, не вспоминайте старые просчеты. «Они меня раздражают», -- скажете вы. Успокойтесь и вспомните народную мудрость: «Кто старое помянет»…Старайтесь всегда дать высказаться оппоненту, не устраивайте средневековье, когда у обвиняемого не было права голоса.
Как исправить и что сделать.
Самое важное правило критики сводится к тому, чтобы понять, как исправить ошибку и что сделать для этого. Критиковать надо так, чтобы критикуемый коллега не бросил в сердцах: «Сама такая, кто может работать, тот работает, а кто не может, тот критикует».Нужно постараться признать свои ошибки и ошибки того человека, которого критикуете, а после этого решить, как их исправить и что для этого нужно сделать, чтобы такого больше не повторялось.
Дифференцируемый подход.
Критикуя, не стоит упрекать. Особенно старайтесь не допускать общих упреков, таких как: «Вы все плохо работаете!» Критиковать надо конкретно и детально, учитывая личные качества сослуживца. Ко всем нужен дифференцированный, то есть индивидуальный подход. Люди все разные: одному человеку достаточно намекнуть и он тотчас бросится «рыть землю», а другой понимает только язык мата, а на третьего только выговор может подействовать.
Не орите с порога.
Вас не устраивает работа сотрудника, вызовите его «на ковер». Только не орите с порога, и не начинайте критиковать тотчас после того, как он распахнул двери вашего кабинета. Начинать критику надо издалека. Узнайте как дела, как продвигается работа, а уж потом скажите, что вас конкретно не устраивает в его работе. Затем вместе поищите выход.
Данную беседу я построю так:
Самое главное правило «Не орите с порога »
1. Начну с правила: «Похвала - оружие критики »
- «Татьяна, вы всегда с такой точностью выполняете работу, что же случилось на этот раз?»
2. Следующее правило: «Как исправить и что сделать ». Нужно выяснить причину, почему не получается.
- « Татьяна, может вы, что-то не понимаете или вам времени не хватает?».
Если не понимает, то нужно поручить более опытному работнику помочь Татьяне разобраться в этой проблеме. А если причина в нехватке времени, то нужно проанализировать объемы данного работника, может у нее больше объемов работы, чем у других работников, если причина в этом, то нужно распределить работу между работниками отдела.
3. И закончить беседу с правила: «Похвала - оружие критики »Закончить критическое замечание надо тоже похвалой и уверенностью в оппоненте.
- «Танечка, с вашим опытом, с вашим талантом вы непременно быстро все исправите. Я в этом уверена на 100%».
4. Во время проверки работы магазинов розничного торгового предприятия были выявлены повторные опоздания на работу грузчика Васильева И.П. и продавца Яковенко С.А.. В объяснительной на имя директора магазина продавец Яковенко С.А. указала, что имеет 2-х малолетних детей, которых утром отводит в детский сад, расположенный на другом конце города, что и является ее причиной опозданий; грузчик Васильев И.П. убедительных причин опозданий в объяснительной не назвал. Как должен поступить руководитель в данной ситуации? Какие экономические, административные, социально-психологические методы целесообразно применить к каждому работнику. Раскройте их сущность
Методы управления персоналом -- это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
Административные;
Экономические;
Социально-психологические.
Административные методы управления персоналом.
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
Организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
Организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
Организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений.
Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.
Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Экономические методы управления персоналом.
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальномстимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
Социально-психологические методы управления персоналом.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:
Обеспечения организации персоналом;
Оценки персонала;
Организации оплаты труда;
Управления карьерой;
Профессионального обучения;
Управления дисциплинарными отношениями;
Обеспечения безопасных условий труда.
Яковенко С. А. должна была в трудовом соглашении обговорить данную ситуацию при приеме на работу, так что первое предупреждение без выговора.
Или согласно статьи 93Трудового Кодекса РФ. Неполное рабочее время
Работодатель обязан устанавливать неполный рабочий день (смену) или неполную рабочую неделю по просьбе беременной женщины, одного из родителей (опекуна, попечителя), имеющего ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет)
(ст. 93 ТК РФ)При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ.
Таким образом, она вправе обратиться письменно к работодателю с просьбой, установить ей неполный рабочий день, скажем 7 или 7,5 часов, чтобы он начинался позже, с учётом того времени, на которое она опаздывает.
Законное определение.
Согласно ч. 4 ст. 189 ТК РФ правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя. Таким образом, начало и окончание работы, время, предоставляемое для отдыха и перерывов в работе, и т.?п. в обязательном порядке фиксируются в правилах.
Опоздание - отсутствие работника на рабочем месте в начале рабочей смены, несвоевременное появление на работе после окончания перерыва для отдыха и питания и т.?п. - работодатель вправе квалифицировать как дисциплинарный проступок, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 192 ТК РФ).
Следует отметить, что работодатель не обязан, а лишь наделен правом наказывать работников за нарушение трудовой дисциплины. Если работодатель намерен воспользоваться таким правом, при наложении дисциплинарного взыскания ему, руководствуясь нормами ч. 5 ст. 192 ТК РФ, необходимо учитывать тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он был совершен, а также не забывать о предшествующем поведении работника, его отношении к труду.
Адекватное наказание
Будучи дисциплинарным проступком, опоздание может повлечь за собой применение дисциплинарного взыскания. В статье 192 ТК РФ предусмотрены следующие виды дисциплинарных взысканий:
Замечание;
Выговор;
Увольнение по соответствующим основаниям.
Если ранее работник трудовую дисциплину не нарушал, наказать его за опоздание можно, объявив замечание или выговор. Порядок применения дисциплинарных взысканий определен в ст. 193 ТК РФ. Руководствуясь ч. 1 указанной статьи, до применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от опоздавшего письменное объяснение. Чтобы впоследствии работодатель имел возможность подтвердить соблюдение предусмотренного законом порядка привлечения работника к дисциплинарной ответственности, требовать такое объяснение целесообразно в письменной форме (приложение 1).
Работника следует под роспись ознакомить с уведомлением о необходимости представить письменное объяснение о совершенном проступке (опоздании). Если опоздавший откажется от получения данного уведомления, об этом необходимо составить соответствующий акт (приложение 2).
Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работник не представит, то составляется акт об отказе от объяснений по поводу опоздания на работу.
В соответствии с ч. 2 ст. 193 ТК РФ непредставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. Однако пока объяснение от нарушителя трудовой дисциплины не полученоили в установленные законодателем сроки не составлен соответствующий акт, дисциплинарное взыскание применять к работнику нельзя.
Библиографический список
Е.Л. Драчева Л.И. Юликов «Менеджмент» Учебное пособие для студ. Учреждений сред. проф. образования. Издательский центр «Академия» 2002год 2-е издание.
А. Х. Мескон «Основы менеджмента» 1992 год.
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Основные способы административно-правового воздействия на персонал. Анализ применяемых социально–психологических методов на ООО "Пальметта" и рекомендации по повышению результативности их применения. Эффективность экономических методов управления.
отчет по практике , добавлен 26.02.2013
Сущность понятия конфликта в контексте менеджмента, его типы и причины возникновения в организации. Закономерности развития процесса конфликта и его последствия. Методы управления конфликтами. Общие алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию.
курсовая работа , добавлен 09.05.2014
Изучение принципов и основных проблем расстановки кадров. Причины возникновения и методы устранения конфликтов в трудовом коллективе. Характеристика административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом организации.
дипломная работа , добавлен 04.12.2011
Классификация методов менеджмента в организации и оценка их эффективности. Социально-психологические аспекты управления персоналом и методы воздействия на него. Специфика деятельности ЗАО "Одема", преимущества и недостатки системы стимулирования.
дипломная работа , добавлен 22.06.2009
Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.
курсовая работа , добавлен 31.05.2010
Сущность управленческих решений и требования к ним. Понятие и классификация методов управления персоналом организации, особенности административных, экономических и социально-психологических методов. Анализ структуры управления и численности персонала.
курсовая работа , добавлен 17.11.2011
Анализ природы, причин возникновения и классификации конфликтов в организации. Обзор социально-психологических методов предотвращения конфликтов. Предупреждение конфликтных ситуаций на организационно-управленческом уровне. Способы управления конфликтом.
презентация , добавлен 07.03.2016
Характеристика и состав административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом, особенности их применения. Виды структур управления производством. Организационная структура предприятия, сфера деятельности и рынки сбыта.
курсовая работа , добавлен 10.01.2012
Изучение сущности процесса кадрового планирования в современной организации. Характеристика методов планирования потребностей в человеческих ресурсах. Организационная структура службы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом.
реферат , добавлен 05.01.2015
Административные методы управления. Организационные и распорядительные воздействия, материальная, дисциплинарная и административная ответственность, взыскания как способы управления. Эффективность методов управления в зависимости от климата в организации.
ПРОГРАММА СЕМИНАРА
1. Технологии управления адаптацией персонала. Адаптационные программы и механизмы.
2. Современные методы диагностики кадрового состава и кадрового аудита.
3. Аудит и мониторинг кадрового состава и человеческого капитала.
4. Личная и профессиональная диагностика персонала. Аттестация и оценка персонала. Правовые вопросы оценки и аттестации персонала.
5. Планирование профессионального и карьерного роста работников.
6. Новые технологии работы с кадровым резервом.
7. Мотивация как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.
8. Мотивационный процесс. Этапы мотивационного процесса.
9. Мотивация персонала как персонал-технология.
10. Основные сферы мотивации.
11. Концепции и теории мотивации, применяемые в организациях.
12. Мотивационный менеджмент.
13. Основные задачи мотивационного менеджмента и трудовой мотивации.
14. Модель индивидуальной и коллективной мотивации.
15. Мотиваторы. Мотивирующие факторы.
16. Принципы воздействия на мотивацию.
17. Векторы мотивации к работе.
18. Методы улучшения параметров работы. Обратная связь. Факторы активации.
19. Причины пассивности работника.
20. Процесс потери интереса к труду.
21. Экономическая мотивация.
22. Способы экономического стимулирования.
23. Нематериальные (неденежные) методы мотивации персонала.
24. Управление мотивацией персонала.
25. Управление по целям.
26. Методики построения мотивационного профиля.
27. Построение системы мотивации и стимулирования в организации.
28. Связь мотивационной программы с аттестацией и оценкой персонала.
29. Диагностические исследования мотивационной сферы и направленности личности.
30. Психологические тестовые методики.
31. Конфликт как тип трудных ситуаций в общении:
· Понятие конфликта. Структура конфликтной ситуации.
· Динамика развития конфликтной ситуации и конфликта. Позиции и интересы в конфликте.
· Ложно понятый конфликт и способы его обнаружения.
· Нарушенная коммуникация как предпосылка конфликта.
· Конструктивные и деструктивные установки и способы поведения в конфликте.
· Стереотипы восприятия конфликта. Способы их обнаружения и устранения.
· Причины возникновения конфликтов в организации: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.
32. Общие принципы и технологии конструктивного разрешения конфликтов:
· Оценка соотношения ресурсов конфликтующих сторон. Как правильно выбрать стратегии взаимодействия в конфликте.
· Этапы разрешения конфликта.
· Техника партнерского (диалогического) общения при разрешении конфликта. Выработка взаимовыгодных предложений.
· Приемы воздействия на поведение оппонента в конфликте и аргументации своей позиции.
· Ассертивная (уверенная) защита своих прав. Уверенная просьба, уверенный отказ.
· Приемы конструктивной критики при разрешении конфликтных ситуаций.
· Стратегия и техника посредничества в конфликтной ситуации: основные техники медиаторства.
· Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов.
33. Управление конфликтами и кризисами в рабочей группе:
· Конструктивные и деструктивные конфликты в рабочей группе.
· Анализ основных причин возникновения конфликтов. Симптомы конфликтов.
· Методы предупреждения деструктивных конфликтов в команде.
· Развитие навыков перевода конфликтной ситуации в конструктивный диалог. Как суметь извлечь полезные уроки из кризисной ситуации, сохранить отношения и совершенствовать работу команды.
· Управление энергией конфликта с целью совершенствования внутригруппового взаимодействия и повышения эффективности работы в команде.
34. Стратегические модели работы с конфликтами в организации:
· Способы предупреждения конфликтов в деловой и межличностной сфере во внутренней среде компании.
· Причины конфликтов в звене «руководитель-подчиненный».
· Условия и способы предупреждения конфликтов «по вертикали».
· Конструктивные методы разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными.
· Основы эффективной профилактики и разрешения конфликтов «по горизонтали».
· Инновационные конфликты в организации, методы их профилактики и разрешения.
· Ролевые конфликты и их влияние на межличностные и межгрупповые конфликты в организации, способы профилактики.
35. Командное взаимодействие.
Всем слушателям семинара выдается Свидетельство о прослушанном курсе. Все слушатели семинара обеспечиваются комплектом информационно-справочных материалов по тематике семинара. В стоимость включены кофе-брейки.
Условия участия в семинаре
Стоимость участия составляет: 9 997,00 (девять тысяч девятьсот девяносто семь рублей 00 коп.), НДС не облагается.
Специалисты, прибывшие на семинар, должны иметь при себе оригинал и копию платежного поручения, которые являются пропуском на семинар. Для оформления финансовых документов необходимо иметь полные банковские реквизиты Вашей организации.
Бронирование гостиницы
Для бронирования гостиницы в Санкт-Петербурге просим Вас не позднее, чем за десять дней, подать заявку по телефонам оргкомитета КПО «ПРОСВЕТ». Оплата стоимости бронирования и проживания в гостинице производится участниками семинара самостоятельно и не входит в стоимость семинара.
Применение методов прямого воздействия (принуждение и убеждение) в системе стимулирования персонала далеко не всегда эффективно. Более того, они способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного — дизмотивации. Ввиду этого для создания устойчивой мотивации менеджер должен прежде всего позаботиться о формировании условий, способствующих закреплению и развитию мотивов конструктивной и активной деятельности у конкретных работников.
Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т.п.).
При введении в должность нового сотрудника очень важно закрепить возникшую положительную мотивацию, чему не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями и ожиданиями при найме и реальным положением дел, то есть люди, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:
- Информирование коллектива о новом работнике — кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни.
- До появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел.
- В первый день работы нового сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум — тем, с кем он будет находиться в контакте в рабочее время, и не только представить его, но и вновь, в его присутствии, акцентировать внимание на причинах его появления, на планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и «старые» сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику.
- До того как новичок приступит к непосредственному исполнению должностных обязанностей, его необходимо подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.
- В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о мелочной опеке, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности нового работника, которое он должен почувствовать.
К созданию мотивационных условий относятся различные писаные (обозначенные в контракте) и неписаные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках за свой счет и т.д.), создающих систему доверительных отношений.
Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы подробно рассматривается в вузовском курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное: нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключается в том, чтобы не допустить перерастания производственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые — неразрешимы в принципе.
Технология разрешения конфликта достаточно проста. Он может быть разрешен на нескольких уровнях:
- профилактика конфликта, то есть создание и поддержание мотивации на конструктивную совместную деятельность и т.д.;
- воспитательное воздействие на конфликтующие стороны (анализ и разъяснение природы конфликта, путей его разрешения, в том числе совместно с конфликтующими сторонами);
- разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не исключают друг друга);
- перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временнуе решение), лишая, тем самым, их непосредственных контактов, хотя бы на время.
Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.
Важным моментом в работе с персоналом оказывается развитие возможностей работников, их подготовка, квалификация, условия труда. Речь идет не столько об очевидном — стремлении менеджеров получить квалифицированный труд, но именно о развитии субъективного фактора — мотивации самих работников.
Но дело не ограничивается также и развитием возможностей («могу — не могу»). Мотивационный комплекс включает в себя и саму возможность самостоятельного решения, соотнесения намерений и возможностей, а также осуществления этого решения. Невозможность самостоятельных решений, работа исключительно по приказу и по указке создает мощный фон дизмотивации.
Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, данная оценка выступает важным компонентом мотивации:
С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в некоторых моделях мотивации.
Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу зарплата является способом удовлетворения различных (практически всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при адекватной связи с результатом, становится мотивом.
По нашему мнению, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать ей особо повышенное значение (зарплата как ценность, как символ) и верить в связь между ней и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части:
- за выполнение должностных обязанностей;
- за выслугу лет, индексирование инфляции;
- по результатам конкретной деятельности.
Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя — с учетом ситуации и конечных результатов.
Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе очевидны — иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствуют и отношение к посетителям и клиентам, и характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, не предполагая проведение специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, нет мелочной опеки со стороны руководства. Более того, даже временное отсутствие руководства не сказывается на результатах работы.
И наконец, самый объективный критерий — отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.
Формирование мотивационных условий во многом направлено на развитие у работников чувства сопричастности фирме, чувства некоторого «мы». Чувство сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно единое, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (см. таблицу).
Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, а также чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.
И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом.
Все рассмотренные факторы поддержания мотивации имеют особое значение в женских коллективах. Именно тут введение в должность нужно осуществлять особенно деликатно. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, предупреждением возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.
- Перевод с английского Р.В. Котенко
Китайское искусство войны. Постижение стратегии
Санкт-Петербург, издательство «Евразия», 2000
Награды и наказания
Политика наград и наказаний заключается в том, чтобы награждать отличившихся и наказывать провинившихся. Награждать отличившихся — значит повышать дух воинов; наказывать провинившихся — значит предотвращать предательство.
Чрезвычайно важно, чтобы награды и наказания были справедливыми и беспристрастными. Когда известно, что награда последует обязательно, храбрые воины знают, за что они умирают; когда известно, что наказание неотвратимо, негодяи знают, чего им бояться.
Поэтому награды не должны даваться беспричинно, а наказания не должны применяться произвольно. Если награды даются беспричинно, честно трудившиеся на благо государства будут возмущены; если наказания применяются произвольно, искренние люди ожесточатся.
| Відгуки |
Деструктивный и конструктивный конфликт
Конструктивный и деструктивный конфликт отличаются друг от друга своими последствиями для организации. Деструктивный конфликт связан с разрушительными и негативными последствиями (например, общее ухудшение атмосферы в организации или ухудшение взаимодействия между отдельными сотрудниками или подразделениями; уход из организации ценных специалистов и т.п.). Конструктивный конфликт связывается в первую очередь с возможностями развития и изменений. Управление конфликтами заключается в трансформировании потенциально деструктивного, разрушительного конфликта в конструктивный процесс изменений и развития, необязательно сопровождаемый техническим решением или улаживанием спорных вопросов.
Конфликты между руководителем и подчиненным и их особенности
Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный” Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа:
1) Субординационный характер отношений
2) Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений
3) Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов
4) Разбалансированность рабочего места
5) Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:
а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений; б) у руководителя много непосредственных подчиненных более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
6) Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
7) Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.
Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель - подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины. Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.
Условия и способы предупреждения конфликтов “по вертикали” Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
психологический отбор специалистов в организацию;
стимулирование мотивации к добросовестному труду; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; ясные, конкретные и выполнимые задачи. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.
Трудовые конфликты и пути их разрешения
Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.
Виды трудовых конфликтов. В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить следующие трудовые конфликты: между трудовым коллективом и администрацией; между трудовым коллективом и профсоюзным комитетом; между администрацией и профкомом; между трудовым коллективом и руководством отрасли; между трудовыми коллективами разных организаций; между трудовыми коллективами и органами управления государства.
Предмет трудового конфликта: Условия труда (технология; нормирование; режим; безопасность и т.д Система распределения ресурсов (выплата заработной платы; расходование финансовых средств; распределение полученной прибыли; участие работников в управлении капиталом; правила проведения приватизации и т.д.). Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты; погашение долгов и т.п.).
Причины трудовых конфликтов:
Бюрократическое отношение администрации к интересам работников; бездействие администрации в улучшении условий труда; попытки администрации незаконно уволить работников; снижение трудовых и социальных гарантий работающих; низкая заработная плата, несправедливые расценки; несвоевременная выплата заработной платы; рост безработицы;
Обнищание населения, включая наемных работников.
Функции трудовых конфликтов:
1.Трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой - повышает сплоченность рабочих. 2.Трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива. 3.Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. 4.Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-психологического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.
Среди форм разрешения противоречия выделяют: выступления на собраниях коллектива; проведение демонстраций; обращение в прессу, на радио и телевидение; обращение к вышестоящему руководству; обращение за поддержкой к народным депутатам, партиям; предъявление требований через профсоюзный комитет; обращение в комиссию по трудовым спорам; организацию пикетов, локаутов; забастовки, которые рассматриваются большинством рабочих как наиболее эффективное средство борьбы за свои права. Забастовка - вид межгруппового трудового конфликта, заключающийся в прекращении или сокращении работы, выпуска продукции, оказания услуг с выдвижением требований экономического, социального или политического характера.
Предупреждение забастовок;
1.Создание экономических условий, обеспечивающих возможность удовлетворения интересов групп - потенциальных участников забастовок путем мобилизации их собственных усилий. 2.Создание работающего «переговорного механизма» между сторонами, причастными к забастовке. 3.Принятие более эффективного закона о разрешении трудовых конфликтов и норм, регулирующих отношения трудовых коллективов с работодателями. 4. Содействие усилению роли независимых профсоюзов.
Основные пути разрешения трудовых конфликтов
1.Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных трудовых конфликтов, намечать меры по их разрешению. 2.Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам. 3.Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона. 4.Положительно зарекомендовало себя принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами (В. Бутаков).
Объективные организационно-управленческие и социально-психологические условия предупреждения конфликтов
Объективными организационно-управленческими и моциально-психологическими условиями предупреждения конфликтов яв-ся прогнозирование и профилактика. Прогнозирование – это обоснованное противоречие о возможном в будущем обоснованном возникновении конфликта. Профилактика конфликта должна быть включена в жизнидеятельность организации. Профилактика – это предупреждение конфликта в широком смысле. Цель профилактики создание таких условий деят-ти взаимодействия людей в организации, кот-ые бы минимизировали вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий. Предупредить конфликты легче чем потом их конструктивно разрешать.
Причины конфликта в организации и условия их предупреждения: 1) отсутствие благоприятных условий жизнидеятельности в организации, нет жилья, проживание в квартире без удобств, перегружен на работе, заболевает. Нужно создать благоприятные условия: соц пакет, достаточное материальное обеспечение, возможность самореализации в служебной деят-ти, наличие времени для полноценного отдыха; 2) отсутствие справедливого и гласного распределения материальных благ в организации. Необходимо гласное распределение материальных благ поощрения, награды, материальная помощь; 3) отсутствие нормативных процедур для разрешения типичных конфликтных процедур; 4) отсутствие успокаивающей материальной среды (учет параметров помещений, ремонт оборудования, цветы, место для отдыха). Социальное взаимодействие в организации не противоречиво при соблюдении основных балансов взаимоотношений. Выделяют несколько балансов: баланс ролей, партнеры по работе играют роли равных, старших, или младших; баланс взаимозависимости в решении и действиях: свобода выбора действий не должна обеспечиваться за счет свободы других сотрудников, оказывая услуги друг другу по мимо нормативной помощи мы ожидаем вернуть ее; баланс ущерба, если чел0ку нанес ущерб в деят-ти, то он испытывает желание нанести ему этот вред; сбалансированность самооценки и внешней оценки.
Если нельзя изменить ситуацию то нужно изменить свое отношение к ней. Воздействие на проблемнцю ситуацию может осуществляться через: влияние на психику и поведение оппонента; влияние на себя и на свое поведение: умение грамотно общаться приводит к предупреждению конф-та; умение понять партнера и не идти на конфликт, пока неуверен что его мотивы правильно поняты; терпимость к инокомыслию; забота чел-ка о снижении своей тревожности и агрессивности; в ходе общения с партнером иногда нужно улыбаться; неждать слишком много от окружающих.
Оптимальные управленческие решения как условие профилактики конфликтов
Некомпетентные управленческие решения, игнорирование интересов подчиненных, их мнений часто вызывают конфликты, но не напрямую, через последствия, т.е. противоречия, вызванные их выполнением. Важнейшее условие профилактики конфликтов - это обоснованное управленческое решение. Этапы подготовки грамотного управленческого решения:
1.Описательный (дается описание состояния объекта управления, его негативные и позитивные стороны, тенденции развития объекта управления).
2.Объяснительный (выясняются причины состояния объекта управления: определение верных причин даст возможность точнее воздействовать, поверхностное описание приведет к бессистемному воздействию, результаты непредсказуемы или негативны)..
3.Прогностический - строится модель развития объекта управления, дается ответ на вопрос «Что будет?» при неблагоприятном стечении обстоятельств, наилучший вариант, наиболее вероятный вариант.
4.Осмысляющий - чего мы хотим, в какое состояние нужно привести объект: (необходимо выделить цели: стратегические (конечные), промежуточные (оперативные), ближайшие (тактические), а также четкие критерии достижения этих целей.,
5.Принятие управленческого решения (ответ на вопрос: «Что делать?»).
6.Определение того, как делать, иначе решение превратиться в прожекты. Главное, чем и как заинтересовать всех членов организации в реализации цели: подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей.
7.Выполнение решения.
8.Получение результатов деятельности.
9.Принятие решения по прекращению или продолжению деятельности.
10.Обобщение опыта: обучение на собственных ошибках -результативный способ совершенствования руководителя.
Некомпетентные управленческие решения и их психологические причины.
Первая причина - низкое качество обоснованная управленческих решений.
Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т. е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.
Вторая причина - выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.
Третья причина - волюнтаризм, присущий достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. У таких руководителей волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, которые также являются субъектами или объектами управленческой деятельности.
Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов
Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов Существует 5 основных способов оценки результатов деятельности: сравнение их с целью деятельности; с идеальным решением проблемы по представлению оценивающего; с началом деятельности; с результатами других людей или организаций, выполнявших аналогичную работу; с требованиями нормативных документов к данной деятельности. Часто основной способ оценки результатов деятельности другого человека выбирается в зависимости от ситуации, иногда не вполне осознанно. Одни и те же результаты деятельности в зависимости от способа оценки могут быть оценены не только по-разному, но даже противоположно. Оценивая других, люди за основу для оценки чаще берут то, что другим не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности. Сам же работник чаще оценивает свои результаты, сравнивая их с началом деятельности и другими худшими работниками. В семье аналогичны оценки супругами друг друга и детей. Различия в оценке - типичная причина конфликтов. Для предупреждения межличностных конфликтов необходимо оценивать в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось; оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; использовать несколько способов оценки; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевить сотрудников на новую работу.
Типичные ошибки рук-ля: 1) чаще всего рук-ли за основу берут то что не сделано с идеалом, с лучшими сотрудниками и с целью дея-ти; 2) оценивание сотрудника не по конечному результату, а по промежуточному; 3) недооценка личностных качеств оценивающего на оценку. Оценка более объективна чем более нравственным яв-ся оценивающий.
Критерии оценки результатов они должны быть простыми их должно быть мало, они должны давать максимальную информацию о состоянии дел.
Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в Следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом; одна из сторон явно не права; конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка); служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.); нет времени на детальное разбирательство; конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию
окончания конфликта.
Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Мотивация -- это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.
Потребности -- это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.
Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.
Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение -- это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности -- один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:
ь установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;
ь положительный климат в команде;
ь возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;
ь ясное определение целей в работе;
ь четкие критерии для определения успеха;
ь вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
ь одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
ь условия для удовлетворения потребностей в контактах.
Конфликты
Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.
В психологическом плане конфликт -- это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.
Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).
Выделяют следующие типы конфликтов:
ь внутриличностный;
ь межличностный;
ь между личностью и группой;
ь между группами.
Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:
v трудовым процессом;
v психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
v личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).
Структура конфликтной ситуации представлена на рисунке 2.
Рис. 2.
Из рисунка 2 видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте.
Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам.
Внутренняя позиция -- это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.
Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:
»возникновение объективной конфликтной ситуации;
»осознание конфликта;
»конфликтные действия;
»снятие или разрешение конфликта.
Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии протекания.
В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис.3):
»конструктивная;
»деструктивная.
Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.
Рис. 3.
Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:
ь конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;
ь участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;
ь создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.
Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.
Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:
v разъяснение требований к работе;
v использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;
v установление общеорганизационных комплексных целей;
v применение системы вознаграждений.
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:
v сглаживание;
v компромисс;
v сотрудничество;
v игнорирование;
v противодействие.
Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.
Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.
Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.
Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.
Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.
Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.
Загрузка...